Während Finanzdienstleistungsunternehmen versuchen, durch Umwelt-, Sozial- und Unternehmensführung (ESG) Wettbewerbsvorteile zu schaffen, haben Kreditgenossenschaften den Druck erhöht, ihren Mitgliedern und Gemeinschaften durch bekannte Prinzipien der Zusammenarbeit ihren Wert zu beweisen. Dies ist sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft. Die Kunst liegt sowohl darin, wie die Kultur des Vorstands und des Unternehmens gefördert wird, als auch in der Intuition der Teilnehmer, die die Strategie entwickeln, während die Wissenschaft in der Effektivität der Datenbereitstellung und in der Art und Weise liegt, wie Daten strategische Entscheidungen beeinflussen.
Kunst: Kultur des Rates und der Credit Union
Das Kreditgenossenschaftssystem befindet sich in einem Markt voller Wettbewerber: Von Großbanken über neue Banken und Fintechs bis hin zum Konzept des Metaversums ist die Liste endlos. Es ist nicht einfach, inmitten riesiger, gut kapitalisierter und unglaublich agiler Wettbewerber finanziell nachhaltige Gewinnstrategien zu identifizieren, auszuwählen und zu entwickeln, während sich das Verbraucherverhalten ständig ändert. Diese Landschaft kann für den Vorstand und die Führungsteams sehr schwierig erscheinen, strategisch zu navigieren.
Die Fähigkeit, erfolgreiche Strategien zu identifizieren, wird durch eine unterstützende Kultur gefördert, die solides strategisches Denken und eine sorgfältige Berücksichtigung der Geschäftsstrategie bei den regelmäßigen Aktivitäten des Vorstands und der Führungsteams fördert. Dies geschieht nicht natürlich. Es braucht Zeit, Mühe und Aufmerksamkeit, um wichtige Standards und Erwartungen des Rates zu fördern und bewusst eine strategische Kultur zu pflegen.
Kultur kann als stabilisierender Einfluss zwischen den einzelnen Vorstandsmitgliedern und der Dynamik des Vorstands beschrieben werden. Die Gruppe prägt das individuelle Verhalten und das Individuum prägt die Gruppe. In einem Vorstand einer Kreditgenossenschaft beginnen Einzelpersonen, wissentlich oder unbewusst, im Laufe der Zeit, die (geschriebenen oder ungeschriebenen) Regeln des Vorstands zu übernehmen. Dies bedeutet, dass sich die Kreditgenossenschaftskultur ändern kann, um im Laufe der Zeit strategischer zu werden. Um die Kultur bewusst zu beeinflussen, müssen Vorstandsvorsitzende auf Folgendes achten: individuelle Kompetenz, Vorstandsdynamik und systematische Prozesse.
1. Individuelle Kompetenz
Jeder Einzelne muss ein kompetenter strategischer Denker werden, um die strategische Kultur in seiner Kreditgenossenschaft zu fördern. Dies bedeutet, dass sie über ein breites Spektrum an Kenntnissen und Fähigkeiten in Bezug auf die Organisation verfügen, die sie leiten oder leiten. Einzelpersonen müssen die internen Abläufe des Unternehmens verstehen, einschließlich der Stärken, Schwächen, Hauptrisikobereiche und externen Faktoren, die den Erfolg der Kreditgenossenschaft beeinflussen.
2. Dynamik der Karte
Verwaltungsräte können die strategische Kultur durch ihr gemeinsames Engagement im strategischen Denken fördern. Dies kann formell durch die Geschäftsordnung des Direktors erworben werden, die idealerweise jährlich mit dem gesamten Vorstand überprüft wird und Teil des Einstellungsverfahrens für neue Direktoren ist. Direktoren und Führungskräfte müssen in der Lage sein, mutige/gegensätzliche Standpunkte zu vertreten, und daher müssen sich Verwaltungsräte des Gruppendenkens sehr bewusst sein. Gruppendenken wird typischerweise durch subtile Verhaltensweisen / Gesten am Vorstandstisch gefördert: Rollen Sie die Augen oder verschränken Sie die Arme, wenn Manager etwas besprechen, das der Denkweise der Gruppe widerspricht. Es wird auch durch offensichtlichere Handlungen unterstützt, wie z. B. jemanden am Sprechen oder Lachen an einer erhöhten Stelle zu hindern. Es ist zwingend erforderlich, dass die Stimmen aller Direktoren eine gleiche Plattform haben, um zu sprechen, und dass unterschiedliche Standpunkte gefördert werden.
3. Systematische Prozesse
Die Einbeziehung systematischer Prozesse am Vorstandstisch formalisiert das Bekenntnis zum strategischen Denken. Zu den systematischen Prozessen gehören die Ratsrichtlinien, die jährlich überprüft und vom Ratsvorsitzenden gestärkt werden; ein Moderator für Diskussionen auf strategischer Ebene, der den Vorstand dazu bringen kann, anders zu denken; eine Vorstandsagenda, die strategische Diskussionen fördert (einschließlich der Einbeziehung strategiebezogener Beratungsfragen); eine Vorlage, die verwendet wird, um dem Vorstand Informationen für eine Entscheidung vorzulegen (z. B. einen Geschäftsfall); Mindestanforderungen an die jährliche Managerschulung und routinemäßige Bewertungen der Board-Dynamik/Meeting-Effektivität.
Wissenschaft: Strategie
Der Zweck der Strategieentwicklung, -ausführung und -bewertung besteht darin, für die Mitglieder, Mitarbeiter, Gemeinschaften und andere wichtige Interessengruppen, denen Ihre Kreditgenossenschaft dient, relevant zu bleiben. Um eine Strategie zu entwickeln, müssen Direktoren und Führungskräfte das strategische Denken verfeinern.
Ein leicht verdaulicher Rahmen für strategisches Denken sind die drei Cs: Contemple, Connect und Committee.
Betrachten: Um Informationen aus einer Vielzahl von Quellen zu sammeln. Überlegen Sie, woher Sie Ihre Informationen beziehen: Kollegen, soziale Medien, Nachrichtenorganisationen, Podcasts, Forschungsinstitute, Branchenexperten, vom Management präsentierte Daten usw.
Verbinden: Um die Informationen, die Sie entdeckt haben, mit der Kreditgenossenschaft zu verknüpfen und Ihre Gedanken mit anderen am Vorstandstisch klar artikulieren zu können. Überlegen Sie, wie wichtig es für Sie ist, nicht nur Ideen zu generieren, sondern auch Ihren Kollegen Ideen erklären zu können.
Begehen: Um Entscheidungen über die Ressourcenzuteilung zu treffen, wenn es an der Zeit ist, eine Strategie festzulegen.
Datenstrategie
Ein neu entdecktes Werkzeug im strategischen Werkzeugkasten der Kreditgenossenschaften sind Daten. Im Durchschnitt haben Kreditgenossenschaften zwischen 60 und 100 Datenquellen. Die Herausforderung besteht darin, diese Daten zu nutzen, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Hier kann eine solide Datenstrategie das Spiel verändern. Die Hauptfunktion einer Datenstrategie einer Kreditgenossenschaft besteht darin, die Strategie der Organisation auszurichten und zu unterstützen. Die Datenstrategie unterstützt die Vision von Daten. Die kritischen Elemente einer Datenstrategie sind Datenvision, Anwendungsfall, Reife, Nutzung und Akzeptanz am Arbeitsplatz.
Data Vision: Was sind Ihre Daten und warum?
Das Erstellen eines Leitbilds für Geschäftsdaten ähnelt dem Erstellen eines Leitbilds für eine Kreditgenossenschaft. Sowohl die Vision als auch die Vorstellung von Daten drehen sich um die Erforschung einer zukünftigen Welt. Beginnen Sie mit dem Ende im Hinterkopf. Stellen Sie sich die Kreditgenossenschaft vor, nachdem die Daten verknüpft und Erkenntnisse generiert wurden. Überlegen Sie, wie Daten das Leben der Mitglieder verändern. Wie ist der Status des Genossenschafts-/Mitgliederverhältnisses?
Nachdem die Vision bewertet wurde, ist der Datenanwendungsfall die nächste Komponente, die in der Datenstrategie erstellt werden muss. Ein Anwendungsfall ist das Geschäftsproblem (in Bezug auf Mitglieder oder Mitarbeiter), zu dessen Lösung eine Kreditgenossenschaft Daten verwendet.
Datenreife
Viele Kreditgenossenschaften gehen davon aus, dass sie ihre Datenstrategie festgelegt haben, sobald ihr Anwendungsfall festgelegt ist. Das ist ein Fehler. Während Kreditgenossenschaften Datenkapazitäten aufbauen, entwickeln sie auch eine datenreife Organisation. Die Datenreife ist das Ausmaß, in dem eine Organisation die von ihr produzierten Daten verwendet. Einer der am meisten übersehenen Bereiche in den Daten ist die Geschäftsreife. Viele Organisationen glauben, dass die Datenreife organisch eintritt. Das ist nicht wahr. Daten sind eine unglaublich solide Ressource und erfordern Konzentration und Aufmerksamkeit.
Verbrauch von Daten
Der Datenverbrauch hängt von der „Datenkultur“ der Kreditgenossenschaft ab und erfordert Führung, Schulung und Einhaltung auf allen Ebenen des Unternehmens. Eine effektive Datenkultur ist eine, in der jeder im Unternehmen Daten in seinen Entscheidungsprozessen nutzt. Die Mitarbeiter nutzen es, verstehen, dass Daten Potenzial und Grenzen haben, und sehen Daten und Datenanalyse als positive Erfahrung und nicht als Hindernis.
Annahme am Arbeitsplatz
Die Akzeptanz am Arbeitsplatz ist höchstwahrscheinlich das ultimative Ziel für die Datentransformation. Wenn eine Organisation über die Vision, Strategie und Ressourcen verfügt, um ihre Datentransformationsziele zu erreichen, schafft sie standardmäßig neue Fähigkeiten und im Idealfall eine neue Kultur. Arbeitsplatzakzeptanz ist keine organische Entwicklung. Erfolgreiche Organisationen üben fleißig, um neue Fähigkeiten und eine neue Kultur zu fördern, und setzen den durch den Datentransformationsplan eingeleiteten Weg fort.
Eine Kreditgenossenschaft hat am Arbeitsplatz Akzeptanz gefunden, wenn Daten größere strategische Fähigkeiten fördern. Wie bei jeder neuen Funktionalität muss das Verbinden des Mitglieds und der Daten wiederholt in einer Endlosschleife geübt werden. Das Mitglied ist der Nutznießer einer Arbeitsumgebung, in der Daten verwertet werden, da die Daten dem Mitglied helfen, seine Bedürfnisse und seine Beziehung zu seiner Kreditgenossenschaft vorherzusehen und besser zu verstehen.
Die Beherrschung der Kunst und Wissenschaft der Relevanz von Kreditgenossenschaften ist schwierig, aber nicht unüberwindbar. Um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein und zu überleben, müssen sich Kreditgenossenschaften auf die Entwicklung einer strategischen Kultur rund um den Vorstand und das Managementteam konzentrieren. Dies, gepaart mit einer leistungsstarken Datenstrategie, wird Kreditgenossenschaften einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Anne Legg ist die Gründerin von THRIVE Strategic Services, einem in San Diego, Kalifornien, ansässigen Unternehmen, das Kreditgenossenschaften bei der Datentransformation unterstützt, und Autorin von „Big Data / Big Climb“, einem Leitfaden für Kreditgenossenschaften zur Datentransformation.
Anne BeinMiranda Flury ist Präsidentin von Hawkeye Strategies Inc., einem Beratungsunternehmen mit Hauptsitz in Fort St. John, British Columbia, Kanada, das Vorstände und Führungskräfte von Genossenschaften betreut. Sie ist auch eine öffentliche Rednerin zu Governance und Strategie und Direktorin des Board of Directors von Federated Cooperatives Limited in Saskatoon, Saskatchewan, Kanada.
Miranda Flury